做强做优


子然 | 餐饮品牌 求大不如做强做优


近几年我一直在深深关注和陪伴着餐饮,看到很多餐饮品牌是如何发展和面对现实的挑战,特别在疫情这几年,更加坚定我对餐饮品牌建设的一些理论和观点。


无论是小规模或规模很多连锁门店的餐饮企业,这几年通过疫情期间都是更加坚难的,其中还是有很少品牌生命力坚强的企业也是值得学习。


我相信还是有更多的餐饮朋友还陷入如何做餐饮其中或者在品牌升级的岔路口,特别是近期疫情又非常严重,5.1期间管控更为严格,可见餐饮企业有多难,为此我与大家分享餐饮品牌《做强做优》的理论并分解品牌生命力和风险抵御力两个观点。



PS:
在北京,一家不大不小200或300平左右餐厅一天营业额在4万的话,在5.1期间停摆5天,门店规模在40家左右的话,那就是直接影响损失是在800万左右。
这是拿子然在北京服务的一家企业做的举例,我是知道这家企业一年中的净利的,这个损失是他本年利润的1/10。
如果是在现在的上海,那么停摆1个多月,也就是你再怎么努力,一年也都白干了。而这家餐企还是做的很好的品牌,其他低于这个营收的企业就很难在1个月存活下去(当然很多还在硬撑),或者好多都没有活下去的希望。
而要说低于我所说的品牌,估计市场上90%企业都是这样的,可见餐饮做到一定大所承担的压力和风险是一样大的,因此做大不稳不如做精强而优,让我们遇到市场风险依然可控而不慌。


1.求大不如做强
让品牌生命力更强


把企业做大好像是我们每一个做餐饮人的梦想,想必在18年19年开出来很多店,把餐饮门店规模做的很大的人感悟特别深,20年21年赶着抄底的人感悟也有一些相同的体会。


记得这几年很多餐饮都很兴奋找到我们,说现在有十几家店,接下来要再开几十家,上百家店,还有一些利用身边资源人的投入和自己的现金流投入,像滚雪球一样越来越大(其实内部有些空虚)。其实,这些在目前的餐饮市场时刻在发生中……

子然在这两年时间也理了理,跟我们服务过的餐饮企业创始人们线上或线下聊了聊,很多人都很感激子然团队。
因为子然团队在这几年就一直坚守做强做优的观点,凡是我们参与过的项目,我们都要花费很大的精力跟餐饮创始人去讲,不要想着如何开更多门店做更大规模,要以强而优为核心,要实现从做店到做品牌的转化,不要只因为店里的生意好,就以为我们的品牌很历害(其实那还不是品牌)

品牌是有他应有的样子的,要达到品牌本身的价值才更好的发力,门店生意好只是其中的一个部分,按子然观点来说,例如还有:品牌视觉、设计落地模型、门店投资模型、门店盈利模型、门店生命力模型、门店黄金面积模型等等;而这些只是我们品牌内部结构!


还有我们品牌外部结构,品牌在市场空间中是否有了一定的消费场景和认知?例如消费者心智、消费行为、竞争环境、市场空间等等一切是否有利于品牌增涨和条件?才能利于品牌的发展。



那又如何做强呢?一个门店如果盈亏平衡点是20万/月,那么做到30万营业额/月,毛利就算做到优秀餐饮企业67%的标准,那么毛净利是在6或7万左右,20%的净利率,如果想把整体年营业额和利润做上去一倍,是选择再开一倍的门店(投资模型就可以看出来,投入产出比,财务可以好好算账一下)?

这样就可以做大营业额和更多门店(感觉很有面子),而子然服务的品牌不是这样的逻辑,我们是选通过品牌的升级,搞清这家企业内部结构和真实情况,通过从做店思维转化做品牌思维,然后通过设计优化更合理门店,让我们本来门店做30万的营业额如何做到40万,而整体利润就达到新开一家店的标准了。


如果通过更好的方案,让原来门店营业额从30万提升到50万或60万以上,我们整体营业额也能做出来新开一倍门店的规模是嘛。而这些方法在我们很多优秀的品牌做的都非常好,这才是让自己品牌更有生命力。

让投资更大化产出更好效果,这是做强的观点,这样做会不会让自己的品牌做的更稳更强更赚钱呢?品牌做强是让收益更多的观点。



PS:
记得2021年和一个做的很好的餐饮老板聊天,他告诉我,在2019年他推荐一个已经有4家店的餐饮,生意还可以,自己通过自我资源(有朋友也看好他)周转准备好了1000万现金,自此老板很有底气了,要继续发力如何如何。

那时请教他如何品牌升级和拓店,他说你千万不要乱做,我是如何得到子然团队的帮助的,你要是做你一定要去找子然聊一下并及力推荐子然,他们现在有几家店生意还可以但并不是很强,这样的案子子然他们己经打造过很多成功案例,你得到他们专业力量助力会事半功倍。


然后我说现在呢?哎呀,另提了,太自以为是了。1000万投了几家新店,没做到一年老店和新店都草草收场了。原本听我的话也去找你们子然咨询了,觉得你们费用高,没必要!还不如把钱投到开店上(所谓把钱花在刀刃上,找了朋友给设计了设计),把钱花在品牌和设计上?自己也不太懂,就没有找!后来结束了,见到我总结了一下,再看看一些优秀的品牌是怎么做的。


原来要是少投一家店,把钱花在品牌建设和设计上和找子然一样专业团队助力,现在也许完全不一样,可是到现在(摸着石头过河)输的一点机会都没有了。


听到这里,我只能默默惋惜,苦笑一下,即使有了资金也有了市场机会,一味地求大,要没有理解品牌的本质。最后输的不止是钱,赔了之前几家店,这几年试错成本够大的,最重要的还输了信心。


2.求大不如做优
让品牌更有风险抵御力
前面所说做强是让品牌更会赚钱更有生命力更舒服,而做优是让品牌更有风险抵御力。即要做强又要做优,这是子然的观点,为什么现在很多餐饮活下去都难,因为没有风险抵御力甚至子然认为都没有想过。

你看到就赚到了,“风险抵御力”这个词你要永远记在心里,永远永远!

目前子然手上应该有6个餐饮品牌在同时进行中,子然团队也在不断强调在现有的情况下一定要将品牌做到更优,因为我们做餐饮不是做三两年的生意,我们基本都是5年、8年甚至10年的生意,不要意味着太追求当下流行什么,时尚什么。

我们要永远相信人总是喜欢新的东西、超值的东西、高品味高品质的方向,你要做到如何在5年8年还能稳健发展和增长。



子然建议,在当下自己还可以调整情况下,把现在每一家店都要优化调整到品牌这个节奏,因为现在的市场是残酷的、现实的、更是无常的,如果现有的一些门店没有上面所强调能做强的可能,那就要做《战略性的关店模型》

通过专业的提升后,再对于盈利不佳或盈亏平衡不稳定,且没有战略布局的必要性,建议做战略性的关店,把精力、资源、人力均投入战略型并可以做强做优的门店上,优化门店人员结构,优化门店环境体验,加强品牌建设,不继加强品牌创新和与顾客传播新认知新品味,一步一步加强做优品牌,为品牌建设风险抵御力,做好新规化,再必要情况做战略性开新店。优化品牌到最佳状态是要做到风险抵御力的观点。



求大不如做强做优,想必通过疫情的梳理,大家都会理性很多了,谁难谁知道,在特别时期更要注意,未来每年都会给我们新的挑战。


到底要做一个什么样的餐饮品牌?要想明白,不能让现实控制了自己,我们要来控制自己能面对的现实,面对现实,新的时代来临,只有让自己做强做优,不仅要有生命力还要有风险抵御力。市场好了我们奋发图强,市场无常之时我们可以微笑面对,心里有底胜利在场。


子然共勉!

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